I just finished reading *Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant* by Chan Kim and Renée Mauborgne, and honestly, the title sums it up perfectly. It’s all about carving out a space in the market where no one else is playing, based on the idea that fighting it out in crowded markets is a tough way to turn a profit. It’s quickly become one of my go-to books.

The authors point out that no strategy is without risk—there’s always a mix of potential rewards and pitfalls. But right now, the game is heavily tilted toward tools and frameworks that favor established businesses. As long as that’s the case, those companies will keep hogging the strategic spotlight, even though there’s a pressing need to spark fresh ideas and initiatives.

What I really enjoyed about the book is how it dives into real-world examples of companies that flipped their industries upside down by creating entirely new markets. Take the car industry: they walk you through the shift from the Model T to General Motors, then to compact, fuel-efficient Japanese cars, and later the Chrysler minivan—each a game-changer in its own right.

One story that stuck with me was about haircuts in Japan. Traditionally, a cut there ran $40 to $50 and came with the works—shampoo, scalp massage, the whole deal—but it took an hour and often meant long waits. Then a chain of barbershops rolled in with a no-frills, no-appointment approach, like what we’re used to in North America, and they absolutely took off.

That example captures the book’s core idea: figure out what’s actually being delivered, pinpoint what you can massively improve, and go from there. Often, you can cut costs while boosting value for the customer. With the barbershops, they saved money by skipping the extras like tea and lengthy pampering, while also slashing wait times—something customers cared about more than the frills. Turns out, people just wanted a quick, solid haircut, not a spa day.

This book is a classical one for strategy planning and innovation altogether. I tend to look for inspiration each time I go through the pages of the book. If you are new to strategy or just looking for recap and inspiring ideas, this book can be handy.

Required reading in my MBA marketing class, not bad! Super interesting to think about ideas that could be classified as these and how it could change the entire world in an industry or sector, such as Amazon had done.

Chan Kim is considered one of top business strategy thinkers of our age. I am ashamed that his famous book “Blue Ocean strategy” has been on my to-read list since 2005 when it was highly recommended by my MBA professor, but I was too busy at that time juggling a full-time job and a full time MBA program. Recently, I felt a need to update my knowledge of business strategy which happens to be my actual job! So, I finally picked it up.

The book starts with overpromised, sustainably growing, profits. Rolling my eyes, I kept reading. It is a short book after all, and I could afford a short timewaster. Soon, my rolled eyes flipped back into an intense gaze as I realized how profound and insightful this book really is. Here are the nuggets:

At a philosophical level, strategy had its origins in the military, a field that is, literally, a red ocean of bloody battle over a limited, specifically defined victory. Kim proposes a different origin story that is based on adventurous exploration of new continents and gold mines where companies do not fight for market share, but, instead, create new industries that never existed before.

The second insight in the book is that most business research focuses on the Company (GE, 3M, Apple, etc.) or the entrepreneur (Welch, Jobs, Elon, etc) as the indivisible unit of analysis. Kim realized that the true units of measure are the strategic decisions those businesses made (the T model, the personal computer, scotch tape). The book is a manual on how to replicate such strategies in any other company or industry.

Reminder of the blue ocean strategy development process (only helpful to those who read the book):

A)tTwo Analytical tools: (1) “The strategy canvass” and (2) the four forces to Re-examine value proposition: Eliminate, Reduce, Raise, and Create, then follow the following six principles for strategy formulation and execution:

B)tFour principles to Formulate strategy:

1.tRedefine market boundaries (six paths): (1) Alternative industries (Net Jets, NTT Docomo’s iMode, Cirque Du Soleil, Home Depot, SouthWest, Intuit), (2) Strategic group e.g., luxury versus value (Curves women fitness, Polo Ralph Lauren, Lexus, Champion group quality pre-fab houses), (3) Buyer group (Novo Nordisk’s NovoPen, Bloomberg terminals, Canon copier versus SAP ERP), (4) Complementary offerings (Nabi bus with low TCO, Dyson bagless cleaners, Philips filter Kettles), (5) Functional-emotional orientation (EtoF: QB House/GreatClips, DirectLine Insurance, FtoE: Cemex, Viagara, Starbucks), and finally (6) External trends over time (iTunes vs Napster, Cisco, CNN, Sex in the City)

2.tFocus on the big picture not the numbers: Visual Awakening-> Exploration -> Strategy Fair -> Communication (e.g., Samsung corporate strategy development process, Value Innovation Program – VIP center in S. Korea)

3.tReach beyond existing demand : “Soon-to-be” (Pret a manager) , “Refusing” (Galloway big Bertha), and “Unexplored” (JCDecaux street furniture, Tooth whiting solution, the Joint Strike Fighter-JSF fighter Jet F35)

4.tGet the strategic sequence right: Buyer utility (technology/luxury does not equal value, Six stages of buyer experience from purchase to disposal, buyer utility map, Ford model T) -> Price (price corridor of the mass including same function different form (auto) and same objective different function (Theater v. Restaurant) more protection = more price -> cost (price minus) streamline operations (Ford), partnership (SAP v. Oracle) and changing the pricing model (Blockbuster) -> adoption hurdles Employees (Merrill Lynch eBrokerage Vs. Morgan Stanley’s), business partners (e.g., A-SAP), and the general public (Monsanto).

Finally use the blue ocean idea index to rank the strategy across all above four principles.

C) Two principles for strategy implementation

5- Overcome four types of organizational hurdles (NYPD): 1- Cognitive: Ride the electric sewer and talk to disgruntled customers, 2- Resources: from cold to hot spots + horse trading, 3- Motivational: Kingpins, fishbowls, atomize scope, and 4- Political: Consigliere, angles, and devils.

6- Build execution into strategy using a fair process. Engagement, explanation, and expectations clarity. (Coolant selection, elevator factory)

Must read for both strategy practitioners and managers.

An interesting approach to strategic thinking, though the guidelines feel as if they were written much more for managers which are looking for a hands on approach with direct tips rather than for consultants working with managers on strategic projects. The framework is a classical case study based work which attempts to define the reason behind companies success stories. Though the methodology of thinking in "blue ocean" terms has merit and I plan to test it out in the field with my own clients, the latter chapters on implementation are fairly weak compared to the literature out there on managing change, leadership, etc.

This book rounds up to a 4 for me. It was very informative and covered a novel topic of which I have not come across in business literature. With that said, the book was 1.25X too long and, towards the end, seemed to be milking the theme of the book for far too long. The stories and examples used from the world of business were not riveting enough to keep the topic of the book afloat for 300 pages.

A boring book with several great insights.

The take-aways:
- Competition can be tough. Well-defined business spaces (a.k.a. red ocean, filled with blood) are vicious.
- Instead of competing in red oceans, consider creating a new space (a.k.a. blue oceans, no blood)
- There are several ways to create a blue ocean. The main idea is to re-evaluate core assumptions about (1) who your customers are/could be, and (2) what your customers value.
- For example, "the circus" was traditionally for kids. It had animals. And clowns. And over-priced popcorn. However, Cirque du Soleil re-thought these assumptions. Did "the circus" *need* to be for kids? What about adults? Did it need to have animals? And 3-ring acts? What if it was more performative/thematic instead?
- By changing their value proposition or by targeting a specific customer segment, businesses in competitive spaces can carve out profitable niches.
- That said, be mindful of what prevents competitors from copying your strategy! Ideally, you can do find something valuable and then protect it, otherwise your blue ocean will turn purple... then red.

Mid, dobr message ampak preveč nepotrebnega nakladanja

إستراتيجية المحيط الأزرق

لا توجد شركات متميزة بشكل دائم، مثلما لا توجد صناعات متميزة بشكل دائم

بدلاً من التركيز على هزيمة المنافسين، تبدأ بالتركيز على إبعاد المنافسية عبر إحداث طفرة في القيمة بالنسبة للمشترين ولشركتك، أي إنشاء مساحة جديدة من السوق لا يمكن منافستك فيها.

إطار العمل ذو الفعاليات الأربعة

قلل :- من العوامل التي تم المبالغ فيها في خضم السابق لمواكبة المنافسة والتغلب عليها حيث تراقب الشركات العملاء وترفع تكاليفها دون أرباح إضافية

أنشئ :- العوامل التى لم تقدمها الصناعة من قبل ويجب ابتكارها ( اكتشاف مصادر جديدة تماماً القيمية التي يتحصل عليها المشترون وعلى إنشاء نوعية جديدة من الطلب وتغير إستراتجية تسعير الصناعة بأكملها

ارفع :-من العوامل فوق معايير الصناعة بشكل كبير ( الكشف عن التنازلات التي تجبر الصناعة العملاء على القيام بها ومحوها)

امح :- اي من العوامل التي تأخذها الصناعة على أنها أمر مسلم به يجب محوها ( محو العوامل التي تنافست عليها الشركات لفترة طويلة )

يجب أن يتعلق التخطيط الإستراتيجي بتنمية المعرفة الجماعية أكثر من التخطيط من أعلى لأسفل أو من أسفل لأعلى.




المستويات الثلاثة للاعملاء .

المستوى الأول من اللاعملاء :-
يشترون بصورة محدودة للغاية بدافع الحاجة فقط، ولكنهم لا يتغيرون أنفسهم عملاء وينتظرون أن يهجروا هذا المجال بمجرد أن تسنح لهم الفرصة.
( على وشك أن يصبحوا لا عملاء وهم المتواجدين على حافة السوق في انتظار للخلاص من هذه السوق )

المستوى الثاني :-
اللاعملاء الرافضون وهم الذين يختارون عن عمد الابتعاد عن سوقك

المستوى الثالث :-
لاعملاء غير مستكشفين وهم عملاء لأسواق بعيدة من سوقك




‎خطوات رئيسية تحدد نجاح مشروعك

إستراتيجية المحيط الأزرق

١- منفعة المشتري ( هل تقدم منفعة استثنائية للمشترين )

لا > إعادة التفكير
نعم > ابداء بالانتقال إلى الخطوة التالية

٢- السعر ( هل يمكن دفع السعر المحدد بسهولة من قبل المشترين )

لا > إعادة التفكير
نعم > ابداء بالانتقال إلى الخطوة التالية

٣- التكلفة ( هل يمكنك تحقيق أهدافك تكلفتك من أجل تحقيق الأرباح من سعرك المحدد )

لا > إعادة التفكير
نعم > ابداء بالانتقال إلى الخطوة التالية

٤- التقبل ( ما العقبات التي تقف في طريق تقلل المشترين لفكرتك ( المنتج ) هل تحاول علاجها قبل ظهورها ؟)

لا > إعادة التفكير
نعم > ابداء بالانتقال إلى الخطوة التالية

فكرتك الان قابلة للنجاح تجاريا بعيداً عن المنافسين .

تحديد السعر الإستراتيجي المناسب للمنتج لا يجب أن يجذب المشترين بأعداد كبيرة فحسب ، بل يجب أن يساعدك على الحفاظ عليهم.

صنع العلامة التجارية يعتمد بشكل كبير على توصيات الترويج الشفهي بين المشترين التى تنتشر كالنار في الهشيم في المجتمع لذا يجب أن تبدأ الشركات بعرض لا يمكن للمشترين مقاومته ويجب أن يظل كذلك من أجل إحباط أية محاولات لتقليد.

التسعير:-
من أجل زيادة الأرباح المُحتملة ، يجب عليك أن تبدأ بالسعر الإستراتيجي ثم تخصم هامش الربح المرغوب من السعر من أجل الوصول إلى التكلفة المستهدفة






المبادئ الثلاثة للعملية العادلة

١- المشاركة :- إشراك الأفراد في القرارات الإستراتيجية التي تؤثر عليهم طلب آرائهم والسماح لهم بتنفيذ مناقب أفكار وفرضيات بعضهم البعض ( حيث إن تحفيز الانتقادات يشحذ مهارات التفكير عند الجميع وينشئ معرفة جماعية أفضل والتزام أكبر من جميع المشاركين في اتخاذ القرارات ).

٢- التفسير:- يجب على جميع المشاركين استيعاب سبب اتخاذ القرارات الإستراتجية النهائية كما هي. هذا يجعل الموظفين يثقون بأن مديرهم قد أخذوا آراءهم في الحسبان
، كما يسمح لهم بأن يثقوا في نيات المديرين حتى وإن رفضت أفكارهم.

٣- وضوح التوقعات :- وهي تحديد بوضوح قواعد اللعبة الجديدة. يجب على الموظفين أن يدركوا منذ البداية المعايير التى سيحكم عليهم بناء عليها وعواقب الفشل.
ما أهداف الإستراتجية الحديدة ؟ ما الأهداف ونقاط الاحول الجديدة ؟ من مسئول عن ماذا ؟
عندما يدرك الموظفون التوقعات المطلوبة منهم، تقل المناورات السياسية والمحسوبية لأقل مستوياتها ويتمكن الموظفين من التركيز على تنفيذ الإستراتيجية بسرعة.

من الناحية العاطفية يسعى الموظفون للحصول على التقدير من ناحبة قيمتهم وليس من منطق كونهم عمالا او أفرادا أو موارد بشرية، بل كبشر يعاملون باحترام تام وبكرامة

إن لم يظهر تقدير القيمة العاطفية للأفراد، فسيشعرون بالغضب. عادة ما يؤدي هذا الأمر بالموظفين إلى محاولة إفشال الإستراتيجيّات التى فرضت عليهم دون عدالة حتي وأن كانت هذي الاستراتجيات جيدة.



لا يعتبر الالتزام والثقة والتعاون الطوعي مجرد توجهات أو سلوكيات بل هى رءوس أمول غير ملموسة، فعندما تزداد الثقة في نفوس الموظفين، تزداد ثقتهم أيضا بنيات وأفعال بعضهم البعض. وعندما تزداد رغبتهم في الالتزام، فسيصبحون على استعداد لتنحية مصالحهم الشخصي وتقديم مصلحة الشركة عليها.

لا شك في أن المحفزات التقليدية من سلطة ومال ( العصا والجزرة) من شأنها أن تساعد،ولكنها تفشل في إلهام السلوكيات الإنسانية.

إن إنشاء محيط أزرق ليس إنجاز ثابتا، وإنما عملية دائمة الحركة، فبمجرد أن تنجح يظهر المقلدين ؟ كلما نجحت الشركة ومقلدوها الأوائل ووسعوا المحيط الأزرق.

فأرباح الشركات ونموها مرتبطان بدرجة كبيرة بالمحيطات الزرقاء التى صنعتها أو فشلت في صناعتها.

عند الانتشار المتزايد لعمل تجاري متشابه يقع ضغط عليها وتقل مبيعاته لكي يعيد اكتشاف نفسه مرة أخرى لاستعادة حب الناس.

أن قدرة الشركة على الحفاظ على نمو مربح تعتمد بدرجة كبيرة على مدى قدرتها على البقاء في الصدارة خلال الجولات المتعاقبة لصناعة المحيطات الزرقاء.

استراتيجية المحيط الأزرق تركز على إحداث طفرة في القيمة التى يحصل عليها المشتري بأسعار مناسبة. يخلق هذا الأمر حافزا قويا ليس فقط من أجل تقليل التكاليف للحد الأدنى منذ البداية، بل أيضا من اجل الحفاظ عليها عند هذا المستوى طول الوقت من أجل إحباط محاولات التقليد، بهذه الطريقة يربح المشترون ويستفيد المجتمع من رفع الكفاءة، الأمر الذي يؤدي إلى سيناريو مربح للجميع وتحقق طفرة في القيمة لكل من المشترين والشركة والمجتمع ككل.

This book change my perspective on How to build lasting and competitive businesses

This book captured my attention from the very first chapter. I had already heard a lot about this book and the book did not disappoint. You’ll find a lot of small case studies and examples to understand the concepts and frameworks explained in the book. Real life cases elevates the trust factor & makes it an interesting read.

The signal-to-noise ratio of business books generally tends towards zero. They fall into one of three categories: baked-over platitudes designed to reinforce the self-esteem of the reader (see First Break all the Rules), laughably faulty reasoning (see Good to Great), and interesting ideas that are overextended and driven into the ground (see The Tipping Point). Fortunately for Blue Ocean Strategy, it tends towards the latter.

There are a few good ideas in the book, but they are shrouded in unnecessary jargon and applied precariously to far too many companies.
It uses the holy grail of business books: create a structured, numbered framework for analysis (see The 7 Habits of Highly Successful People or The 21 Indispensable Qualities of a Leader or at least 1000 others) and then cherry-pick examples that can fit into the framework (see Built to Last).

All this aside, the fact that is directionally correct in advice and contains some thought-provoking ideas earns it a couple of stars. Unfortunately, I may never be able to sell my business book idea: It's All Due to Luck and Nepotism.