Some powerful and groundbreaking ideas, ruined by uninspired writing, and buried under a mountain of weak examples and pointless study summaries.

It is ironic that a book about Emotional Intelligence was written with so little Emotional Intelligence: the result is as interesting as reading my grocery list. Sadly, an extraordinary topic becomes dull and frustrating.

The book was written by different people, and it shows: while a few parts are exciting and engaging, other chapters are boring and hard to read, and others seem a cut and paste from a Powerpoint presentation or from a technical report.
I doubt that that Daniel Goleman, author of "Emotional Intelligence", was much involved in writing this.

The authors showed many real-life examples of different leaders. This could have been extremely strong and powerful, but it wasn't, with a few exceptions. Most of the real-life examples were just too short to have an impact on me.

Also, the writers seemed quite full of themselves, as they kept reminding us that they worked with thousands of managers, CEOs, executives, entrepreneurs, all from global, multinational, world class companies.

I expected to enjoy this, and to learn something important from it.
Instead, it was so boring, it took me nearly seven months to read it.

Goleman et al. present a strong case, coupled with extensive qualitative research, on the importance of emotional intelligence as a primary leadership style. The four quadrants of emotional intelligence–self awareness, self management, social awareness, and relationship management–can be used in a myriad of ways to attain optimal organizational change and effectiveness. Primal Leadership uses dozens of real world cases studies to highlight the dangers of ineffective leadership and how emotional intelligent leadership, when applied correctly, can leave a lasting impact.

The idea of EI isn't new to me, and it is more main stream than it once was. This book is a nice refresher on the concept, the benefit and ways to improve EI, especially when it doesn't come naturally.

Emotional intelligence in leadership at a company is key to having an engaged workforce.

Очень водянисто и пространно. Раза в 4 бы сократить, если не больше.

Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при полностью невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося при этом ни слова. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций — от ревности и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация.
Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, известная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого музыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитетному члену коллектива — эмоциональному лидеру.
Переживаемые во время работы эмоции наиболее точно отражают истинное качество трудовой жизни. Оказывается, что процент проведенного на работе времени, в течение которого люди ощущают положительные эмоции, — один из самых верных факторов удовлетворенности работой и, следовательно, меньшей вероятности, например, увольнения по собственному желанию.
Высокая оценка служащими психологической обстановки на рабочем месте обусловливает и удовлетворенность их клиентов, что, в свою очередь, сказывается на финансовых результатах.
Сам по себе рабочий климат еще не определяет производительность. Общеизвестно, что факторы, благодаря которым в каждом секторе появляются сильнейшие компании, весьма многочисленны. Но наши исследования показывают, что в целом организационный климат — эмоционально окрашенное отношение людей к работе в данной компании — способен объяснить 20–30% различий в производительности труда. Умение пробудить в людях лучшее окупается вполне материально.
Выяснилось, что только «звездам» присущи четыре вида способностей, связанных с эмоциональным интеллектом (кстати, среди них не оказалось ни одного технического или чисто когнитивного навыка): настойчивость в достижении цели, способность проявлять инициативу, умение сотрудничать и работать в команде, талант руководить коллективом.
Возможно, самый красноречивый (хотя не самый заметный) признак самосознания — это пристрастие к рефлексии и вдумчивое отношение к делу. Люди с самосознанием обычно находят время, чтобы спокойно обдумать происходящее, а не реагировать на события импульсивно. Многие выдающиеся лидеры вносят в свою работу именно ту модель рефлексии, которую пестуют в своей духовной жизни. Для одних это молитва или медитация; для других — более философское стремление к самопознанию.
Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.
Лучше всего демократический стиль работает, когда лидер, как это было с сестрой Мэри, находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Конечно, демократический стиль не лишен недостатков. Стремление тупо ему следовать вырождается в бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым, а единственный видимый результат заключается в планировании все новых совещаний. Лидер, который откладывает важные решения в надежде на тщательное коллективное обсуждение и создание согласованной стратегии, рискует оказаться в замешательстве. Подобное поведение рождает неразбериху, потерю цели и ведет к дальнейшим отсрочкам или обострению конфликтов. Демократический стиль строится на трех навыках эмоционального интеллекта: способности к командной работе и сотрудничеству, умении урегулировать конфликты и влиятельности. Лидеры, в совершенстве владеющие искусством общения, являются прекрасными слушателями — а умение слушать является важнейшим достоинством демократического лидера, — это создает у сотрудников ощущение, что руководитель искренне хочет узнать их мысли и тревоги и к тому же всегда доступен для беседы. Более того, это настоящие соратники, которые ведут себя как полноценные члены команды, а не стоят вне коллектива, «спуская» сверху приказы своим подчиненным. Наконец, они умеют разрешать конфликты и создавать атмосферу гармонии в группе. В демократическом лидерстве заметную роль играет и еще один навык эмоционального интеллекта — способность к сопереживанию, которая особенно необходима, когда группа неоднородна. Без умения настроиться на психологические особенности различных людей лидер будет чаще делать ошибки.
В результате такого ��скажения восприятия разрыв между тем, что мнили о себе руководители и менеджеры, и тем, что думали о них подчиненные, оказывался тем шире, чем выше было должностное положение лидера. Руководители самого высокого уровня имели наименее адекватное представление о своем поведении по отношению к другим сотрудникам. В результате наши бесед с лидерами мы пришли к выводу, что многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Поэтому, даже получая обратную связь о влиянии их стилей управления на команду или организацию в целом — и чувствуя правдивость этой информации, — в глубине души они уверены, что не смогут изменить методы, которые используют уже много лет, в разных ситуациях, на протяжении большей части жизни.
Наиболее эффективные лидеры оценивают себя весьма близко к тому, как характеризуют их окружающие. Исследование эффективности руководителей одного государственного учреждения показало: то, как подчиненные оценивают своего руководителя, лучше остальных переменных позволяет предсказать успех и эффективность этого лидера, причем как через два, так и через четыре года после проведения анкетирования. Даже по прошествии семи лет оценки подчиненных позволили спрогнозировать успех лидера с гораздо более высокой точностью, чем его собственные оценки. Мнение починенных оказалось даже более точным показателем успеха, чем тщательно составленный рейтинг, в основе которого лежали принципы поведенческого моделирования.

Me encantó este libro, te da un buen análisis de lo que necesita un buen líder para tener un liderazgo excelente. El autor es un genio, ni hablar de las investigaciones que hizo en este libro, aprendí como la inteligencia emocional es fundamental en el liderazgo y te capacita para ejercer habilidades sociales de una forma muy humana y cercana con tan solo trabajar en ciertas áreas de nuestra personalidad.

i've read a lot of management, leadership and self help books and most of them really aren't worth much, but this book, "Primal Leadership" is definitely one of the best so far. "Primal Leadership" builds on Goleman's classic work in "Emotional Intelligence", teaming him up with two other academics who were more on the training side. the resulting work re-states all of the good stuff from the original, but adds a huge amount of practical lessons and insights into how to increase a person's EI and help make a person a better "Primal" leader. after 20+ years of leadership and mgmt, this book comes closest to summarizing what i try to do every day with my teams. sometimes i do OK, sometimes i don't but i think that's my fault, not the plan... :) a must read for anyone who wants to be a better leader, manager, parent.

The explanations and examples in this book are mostly really dry (and somewhat vague.) Not very easy or fun to read. The gist of the book is emotional intelligence is important for managers. You need emotional intelligence to cultivate your ability at exhibiting the six different existing leadership styles, and navigate between the styles to always use the best one that the scenario calls for. The leadership styles include: visionary, coaching, affiliative, democratic, pacesetting and commanding. In order to cultivate your emotional intelligence you need to identify ideally who/what you want to become, examine your current performance, recognize where the gap between ideal and reality lies, find means to practice the skills you like to have, and then practice over and over. The authors say you will definitely improve in the longterm (in their examples, "long-term" can mean six months, or two years) if you continue to practice over and over.

This is one of the better books on leadership development that I've read. The content is definitely 5 stars but since the writing style is academic, it's not the most fun reading. It would be great for a class or an executive coaching program. Imagine what a writer like Malcolm Gladwell could do for this book!

Here are some of my thoughts and observations:

-The focus is very much on the development of emotionally intelligent leadership and how important such leaders are to successful organizations.

-Coming from a scientific background, I was hoping for more emphasis on the brain and neuroscience in the context of developing primal (i.e., emotionally intelligent) leadership.

-I was definitely more engaged in the first half of the book than in the second. For example, I found the categories of resonant vs. non-resonant leadership styles very useful.

Resonant leadership styles:
1. Diplomatic
2. Affiliative
3. Coaching
4. Visionary

Non-resonant leadership styles:
1. Setting the pace (very prominent among scientists and engineers who are promoted into management)
2. Command style

-The second part covered how to move forward -- How do I become a more emotionally intelligent leader? Boyatzis's method (presented below and in the book) is helpful. But this kind of change will definitely be a process -- not a short workshop or seminar -- that will involve both you as the leader and your team.

1. Develop a clear vision your ideal self, the person you want to become.

2. Reflect deeply on your real self - develop self knowledge about who you actually are right now. Identify strengths, which are where the ideal self and real self overlap, and identify weaknesses -- areas where the ideal and real self differ.

3. Develop a learning agenda which builds on strengths while reducing gaps.

4. Experiment with new behaviour, thoughts, and feelings and practicing new behaviors and skills.

5. Developing trusting relationships that help, support, and encourage each step of the process.

I am of two minds with this book. On the one hand, there are some useful leadership frameworks and exercises, specifically:

1. The 4 domains of EI leadership and 18 competencies
2. The 6 styles of leadership (and when to use them)
3. 5 Discoveries in learning EI leadership
4. Basically all of chapter 7 (imagining your ideal self and associated free-writing exercises)

On the other this book does a lot of work trying to show bad bosses why they are bad, which can be painful to read. As the authors note, clueless leaders with no self-awareness or empathy communicate with "empty platitudes" and the "smokescreen" of business jargon, which just makes everyone more depressed. Between the genuinely useful chapters there are often chapters that merely serve as a "human manual" for sociopaths.

This leadership book focuses on emotional intelligence. It discusses different leadership styles and competencies. That part is fine. However, the book is filled with real life examples. It sounds like it will be a good idea, right? Wrong. These parts are uninspired and often vague. They are not really helpful and you don't learn anything from them yet they are a large part of the book. Also, the author is very repetitive. This book could be half its size.

It's a good book, with solid cientific background. Pretty useful, but seems like they're trying to sell their other books, or consulting. Just this book is not enough to get the results you would expect.