This is a pretty good business book as far as they go. It doesn’t rely solely on anecdotes or, even worse, authors’ delusional ideas. People behind the book actually analysed a lot of data and base their ideas on much more solid foundations than usual. In fact, there’s hardly anything I don’t agree with and don’t believe in. It sounds like a solid approach to run business.

The problem is, there is also very few non-obvious ideas and none are counter-intuitive. It seems by analysing several good-to-great companies and figuring out the common denominator you’re left with very basic things. I mean, hiring the right people should be obvious to anyone. And doing the things you gotta do even when they’re tough. Same with sticking to what you choose and following through on your decisions and not jumping around every quarter. In 2018, being passionate about what you do is a default too. At the same time, I’m sure there are good-to-great companies which skipped some of the topic (be it flywheel or hedgehog), but were simply not included in the research to make these steps optional.

To me, the important takeaways were about the humble leaders and a confirmation that technology doesn’t make a company better, it’s the great companies that make breakthrough with existing or new tech.

As for what the book lacked is any way to understand your situation not in hindsight, but in real time. The current strategy of my company, is it what it can be best in the world at? Are the small things we do a part of the flywheel or the “doom loop”? Did we choose the right people for the concept we’re in? Book doesn’t help with it at all. We will only know after years pass, and this is what makes this book a “food for thought” kind of thing, and not really a framework.

مهم ان يكون لكل شركة تريد العظمة ان تتخذ من هذا الكتاب سبيلاً له.

اقتباسات:

قليلون هم من يحيون حياة عظيمة، ويرجع ذلك بدرجة كبيرة الى سهولة الاكتفاء والرضا بالحياة الجيدة

لم تركز شركات قفزت من جيد الى عظيم في الأساس على ما يجب أن تفعله لتصبح عظيمة؛ فقد ركزت بشكل متساوٍ على ما يجب ألا تفعله، وما يجب أن تكف عن فعله.

يجب أن تبقى على ثقة راسخة لا تتزعزع بأن في إممانك الإنتصار، وأنك ستفعل في النهاية مهما كانت الصعوبات، وفي الوقت نفسه تتحلى بالإنضباط لمواجهة معظم الحقائق القاسية في واقعك الحالي أياً كانت

عندما تجمع بين ثقافة الإنضباط، وأخلاقيات مبادرة الأعمال، تحصل على المعادلة السحرية للأداء العظيم.

إذا بدأت بـ "من" عوضاً عن "ماذا"، يمكنك التكيف مع العالم المتغير بسهولة أكبر

السبيل الوحيد لمكافأة الأشخاص المنجزين هو ألا تثقل كاهلهم بأشخاص غير منجزين

ما من خطأ في القيادة العامة أسوأ من التمسك بآمال زائفة سرعان ما تذهب أدراج الرياح.


لن يمكنك اتخاذ سلسلة من القرارات الجيدة دون مواجهة الحقائق القاسية أولاً.


‏‎نعم، القيادة تتمحور حول الرؤية. ولكنها تدور أيضا حول إيجاد مناخ تسمع فيه الحقيقة وتواجه فيه الحقائق القاسية. هناك فرق هائل بين فرصة "التعبير عن رأيك" والفرصة في ان يستمع إليك. يدرك قادة الشركات التي قفزت من جيد إلى عظيم هذا الفارق، إرساء ثقافة تتسنى للناس فرصة رائعة فيها بأن يكونوا محل إنصات، وفي نهاية المطاف أن يتم الإنصات إلى الحقيقة.

I enjoyed reading Good to Great. The author's writing style was perfect for an airplane book (and was exceptional for a non-airplane book). Was it inspirational? Sure. Was my mind stimulated by the examples given? Yes. The great thing about the book is that it also provides really neat histories of the businesses covered. So, no, I don't think it's fair to say it can be boiled down to a collection of bullet points.

My biggest problem with this book specifically (to ignore the plight of [topic]-help books in general) is that some of the recommended behaviors were paradoxical. What if your hedgehog concept isn't going to work? What exactly is wrong with being a fox? You're supposed to accept that "great" employees leaving is natural, as they apparently outgrow the opportunities available to them, but what if there's more to it? What if the company is in a rapid-growth industry where 15 years might as well be a millennium? Many of the best companies do fade after failing to improve on their most brilliant innovations, not because they lose discipline or go into the doom loop or whatever, but because they simply run out of brilliance. Should you always feel comfortable spending X years getting your #$%@ together under the premise of one day achieving a legendary level of success?

I don't have the answer. I'm not sure this book does either, but, like I said, it was a lot of fun. The Outsiders is a fantastic CEO-centric follow-up to this book written 12 years later that you I recommend you pick up.

See this review and others on my blog

من جيد إلى عظيم

قادة الشركات من جيد إلى عظيم أولاً أدخلوا الأشخاص المناسبين إلى الحافلة، وأنزلوا غير المناسبين منها، ثم منحوا لكل شخص المقعد الذي يناسبه، وبعد ذلك قرروا إلى أين يقودونها.

الأشخاص ليسوا الثروة الأهم لديك ، بل هم الأشخاص المناسبون
الأشخاص ليسوا هم أهم الأصول بل الأشخاص المناسبون هم أهم الأصول.

يجب أن تبقى على ثقة راسخة لا تتزعزع بامكانية الانتصار

عشرة رؤساء تنفيذيين من أصل ١١ في الشركات التى قفزت من جيد إلى عظيم أتوا من داخل الشركة وثلاثة منهم أتوا عن طريق الوراثة.

نادرًا ما يؤسس العباقرة فرقاًإدارية عظيمة وذلك لأنهم ببساطة لا يحتاجونها

الأشخاص المناسبون سيقومون بالأشياء الصحيحة وسيحققونه أفضل النتائج التي في وسعهم أن يحققوها بغض النظر عن نظام الحوافز

التعويضات والحوافز لها أهمية، لكن لا ينبغي أن يكون الهدف من نظام التعويضات هو الحصول على السلوكيات المناسبة من الأشخاص غير المناسبين.

احد التنفيذين في شركة نيوكور يوجد لدينا أكثر عاملي مجتهدين في العالم، نحن نعين خمسة أشخاص ونجعلهم يعملون كأنهم عشرة أشخاص ويتلقون أجرهم كأنهم ثمانية أشخاص.

أفضل قرارات التعيين كانت تأتي غالبا من أشخاص ليست لديهم خبرات في مجال الأعمال أو الصناعة. ففي إحدى الحالات عين مديرا تم أسره مرتين أثناء الحرب العالمية الثانية واستطاع أن يهرب في كلتا المرتين قال (( اعتقد أن اي شخص تمكن من القيام بذلك لن يواجه صعوبة في التعامل مع قطاع الأعمال ))

طبق ثقافة العمل الصارمة وليست القاسية
أن تكون صارماً يعني أن تطبق باستمرار معايير صارمة في كل الأوقات وعلى كافة المستويات خاصة في مستويات الإدارة العليا. ايضا لن يحتاج أفضل الموظفين الي الشعور بالقلق على مناصبهم ويمكنهم أن يركزوا بالكامل على عملهم.

السبيل الوحيد لمكافأة الأشخاص المنجزين هو ألا تثقل كاهلهم بأشخاص غير منجزين.

هناك ست شركات من أصل إحدى عشرة شركة قفزت من جيد الى عظيم لم تقم بأي عملية من عمليات تسريح للموظفين بينما الشركات الآخرى استخدمت تسريح الموظفين بشكل أكبر بخمس مرات بل بعض الشركات لديها تقريبا إدمان مزمن لحالات التسريح وإعادة الهيكلة.

ثلاث ضوابط لكي تصبح صارمًا وليس قاسيًا

١- عندما تكون في حالة شك لا تعين استمر في البحث

المتحكم النهائي في النمو بالنسبة لأي شركة عظيمة ليس هو الأسواق أو المنافسة او التكنولوجيا أو المنتجات، بل القدرة على الحصول على عدد كاٍف من الأشخاص المناسبين والمحافظة عليهم.

بدل من لوحات الإعلانات التقليدية كانت متاجر سيركت سيتي تضع لافتة مكتوبا عليها
" نحن نبحث دائماً عن الأشخاص الرائعين "

رئيس التنفيذي لشركة سيلو كان يقضي جل وقته في أعوامه الأولى في الشركة يركز على ضم الأشخاص المناسبين لمتن الحافلة. بينما قضى كورب ٨٠٪‏ من وقته يركز على المتاجر المناسبة ليشتريها بينما ركز سيركت سيتي بشدة على وضع الأشخاص المناسبين في كافة مستويات الشركة من العليا والدنيا، من سائقي التوصيل وحتى نائب المديرين

٢- عندما تعرف أنك بحاجة إلى إحداث تغيير في الموظفين تصرف في اللحظة التي تشعر فيها بأنك تحتاج إلى أن تدير شخصا ما بإحكام، فإنك تكون قد ارتكبت خطأ عندما عينته. الأشخاص الأكفاء لا يحتاجون إلى أن تتم إدارتهم

ترك الأشخاص غير المناسبين يضيعون الوقت دون فائدة هو أمر ظالم لجميع الأشخاص المناسبين.

٣- ضع افضل موظفيك في اكير فرصك وليس في أكبر مشكلاتك

إدارة المشكلات من الممكن فقط أن تجعلها شركة جيدة، في حين أن بناء الفرص هو السبيل الوحيد للوصول للعظمة.

عندما تقرر أن تتخلص من مشاكلك لا تتخلص من أفضل موظفيك

أنت تحتاج إلى تنفيذيه يقومون من ناحية بالجدال والنقاش بعنف أحياناً سعياً وراء افضل الإجابات ومن ناحية الأخرى يتحدون بالكامل وراء القرار الذي يتخذونه بغض النظر عن المصالح المحدودة.

عندما تحلل دون توجيه اللوم تقطع شوطاً بعيداً في توفير مناخ تسمع فيه الحقيقة

(يجب أن تبقى على ثقتك بأنك ستنتصر في النهاية ويجب عليك أيضا مواجهة الحقائق القاسية لواقعك الحالي)

واجه الحقائق القاسية لكن لا تفقد ثقتك أبداً

بذل الوقت والجهد في محاولة تحفيز الناس هو ضياع للمجهود السؤال الحقيقي ليس كيف تحفز الناس ؟ إذا كان لديك الأشخاص المناسبون فسوف يكونون متحفزين ذاتياً. السر هو في عدم تثبيط هممهم. إحدى الطرق الأساسية في تثبيط همم الناس هي تجاهل الحقائق القاسية للواقع.

إذا عرفت ما يمكنك وما لا يمكنك أن تكون الأفضل فيه

مفهوم القنفذ ليس هدفاً لأن تكون الأفضل بل استراتيجية لأن تكون الأفضل ، نية لأن تكون الأفضل ، خطة لأن تكون الأفضل

الشركة لا تحتاج لأن تكون في صناعة عظيمة لتصبح شركة عظيمة كل الشركات العظيمة بنت محركا اقتصادي رائع بصرف النظر عن الصناعة

التحول من الربح لكل أصل ثابت ( المصانع ) إلى الربح لكل ماركة استهلاكية سيكون أقل تكرارا وأكثر ربحية في الشدة والرخاء

سوال اصلی کتاب: آیا یک شرکت خوب می تواند به شرکتی عالی تبدیل شود؟ چگونه؟
کتاب نتیجه یک تحقیق کاملا مدون و علمی است که بر روی یازده شرکت آمریکایی و همتایان آنها انجام شده است. این شرکت ها بر اساس معیارهای مشخصی انتخاب شده اند که سابقه فعالیت سی ساله، عملکرد پایدار و ثابت در طول پانزده سال و ارزش سهام سه برابر بازار بورس از جمله آنها است.
کتاب بر اساس بررسی نقاط مشترک این شرکت ها راهکاری مرحله به مرحله ارائه کرده است که می تواند توسط دیگر شرکت های نیز استفاده شود. مهم ترین مواردی که در این راهکار وجود دارد عبارت است از:
1- برخورداری از فردی با قدرت رهبری عالی
2- انتخاب افراد منظم و شایسته وهماهنگ با اهداف سازمان و یا گروه شما
3- روبرو شدن با واقعیت های ناخوشایند
4- پیدا کردن زمینه کاری که در آن عالی هستید و کسب درآمد از طریق آن
5- ایجاد فرهنگی مبتنی بر نظم کاری و فکری
خواندن کتاب کمی خسته کننده است زیرا در آن نام شرکت ها و افراد زیادی وجود دارد که هیچ یک معروف نیستند و نویسنده با ذکر حقایقی که درباره این شرکت ها یافته است سعی می کند راهکار خود را تشریح کند.
می توان کتاب را اینگونه خلاصه کرد که برای رسیدن به سطح عالی به تمرکز در یک زمینه کاری و صبر نیاز است. بسیاری از این شرکت ها در مرز ورشکستگی بوده اند اما با رهبری یک فرد مناسب و با تمرکز بر روی یک فعالیت خاص و کمی خلاقیت و طی کردن زمانی نسبتا طولانی مثلا ده یا بیست سال توانسته اند به سطح عالی برسند.

In the intro, I recognized one company (out of the 11 "good to great") that no longer exists and two that were implicated in the real estate bubble and 2008 financial crisis. Further, I was very disturbed to learn the author went into the study without any theory of what should make a company great. This would undoubtedly lead to some kind of narrative or hindsight bias after staring at the data hard enough. Last, the arbitrary choice of a 15 year performance horizon sounds fishy. Three red flags in the first 30 minutes and I put it down.

I read this in a leadership class and it was very appropriate. I will never be the CEO of a major company, but I will help run a household, participate in a church family, help lead a therapy team, and will have many more opportunities to lead. This book gave a lot of insight into why companies are able to climb in growth and industry, but that same insight can be applied in most of life circumstances where people are grouped together. I recommended this book to multiple people working in large companies, but also to my pastor at the time. It's relevant!

Helped me think through my leadership and organization. The principle of getting the right people in the bus and the flywheel are my top take aways.

Finally read Good to Great, by Jim Collins (yes, I know that I'm a bit behind in my reading, but just never seemed to get around to this one). I thought it was good (not great) in that it didn't really tell me anything that wasn't pretty obvious. Furthermore, there is a lot of peril in identifying "great" companies that then go on to stumble (Circuit City, Fannie Mae, Pitney Bowes). I know that Collins would say that these companies stopped following those things that made them great, but that brings up an interesting point in my eyes. Is a company ever truly "great" or is it all relative? Relative to competitive comparisons, relative to timeframe, etc.

Companies can only be measured as great at the moment you are looking at them and that greatness is rarely projectable to the future?

Why? Lets look at some of Collins' key points - those elements that allow a company to go from Good to Great:

Level 5 Leadership - This is a big one. I don't think you can have any of the rest of the items on this list if your leadership can't or won't make it happen.
The "right" employees.
A management team that is comfortable and seeks out the truth
A simple focus - knowing what you are good at - "Hedgehog Concept" - and making sure everyone knows what this concept is.
Discipline to stick to the concept - don't go off buying ancillary businesses.
Uses technology to support the hedgehog concept, don't make technology the hedgehog concept (I guess unless it is your hedgehog concept).
Doesn't expect to break through to success with a magical short-term strategy - believe in continuous improvement.
Greatness isn't projectable because so much of the list above is dependent upon people, and in reality they are dependent on the whims of very few people at the top. Change your CEO from one at Level 5 to one at Level 4 and look out below!

I firmly believe that success starts and ends with leadership - and the best companies I've worked with and for have actually had many of the above factors, because they had great management. Most, if not all, couldn't maintain the greatness and those that did often stumbled for a time and regained it (usually after a management change or after managment got "religion").

Corporations are like people (in fact, isn't that how the tax code sees them?). They have good days and bad days...they get moody sometimes...they go through difficult patches...they sometimes succeed and even surprise...but in the end, they all die. During their lives, they often get caught up in their own personal dramas, which gets them off course.

The value in books like Good to Great, and almost any business book I've read, is to remind companies of what they already know, but forgot. These are the self-help books that we all read when we're in a personal down cycle. They can be inspiring and can get us back on track...but soon enough, we need to read a new one.

For now, I'm inspired to become Great.

Too much chart and graph to be reader friendly, but overall great book for anyone who wants to become a good leader within an organization

This really livened up 6 hours of my car journey yesterday. Really quite enlightening and I love that unassuming CEOs are most effective and that executive compensation has no correlation with creating great companies. The idea that building a great company is no more effort than a mediocre one was one that appealed too. Getting the right people on the bus and in the right seats is something that will stay with me forever now too. This really is a must read for anyone in business and is totally inspiring. Even though I’m off work for a few days, I can’t wait to get back to it and implement what I’ve learnt now and get that flywheel turning faster!

First of all - the audiobook was great! The author of the book was also the "voice". On the receiving and it was more like listening to a person on a stage - changing the voice tone, tempo, repeating important parts, etc. Definitely a plus for an audio version!

Btw, you won't get the secret recipe for success by reading this! Nevertheless, this book will guide you through the key parts of the successful business!

Regarding the book itself, I liked the part about getting the right people on the bus the most.

My two favourite quotes:

n  “Letting the wrong people hang around is unfair to all the right people, as they inevitably find themselves compensating for the inadequacies of the wrong people. Worse, it can drive away the best people. Strong performers are intrinsically motivated by performance, and when they see their efforts impeded by carrying extra weight, they eventually become frustrated.”n

n  “First Who... Then What. We expected that good-to-great leaders would begin by setting a new vision and strategy. We found instead that they first got the right people on the bus, the wrong people off the bus, and the right people in the right seats—and then they figured out where to drive it. The old adage “People are your most important asset” turns out to be wrong. People are not your most important asset. The right people are.”n

We all deserve to have the best people around us!